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一条经营网络让一个供销社走向复兴----天津市宝坻区供销社发展现代经营网络纪实

来源:市社综合处  作者:秦克江 罗会谭 马少元  [日期:2012-08-29] [字体: ]

谁能想到,十年前一个濒临倒闭的供销社,如今已成为年营销总额28亿元、利税总额1亿元的经济强社!曾经全部消亡的农村经营网点,又以崭新的经营方式遍地开花;曾经萎缩退出的传统行业,又以崭新的体制机制焕发出勃勃生机;曾经逐渐让人淡忘的供销社,又以崭新的姿态展现在世人面前。这就是天津市宝坻区供销社十年磨砺、艰苦创业的丰硕成果,是他们浴火重生、化蛹为蝶的真实写照。这种令人惊叹的蜕变,靠的就是一张日用消费品连锁经营网络的精心构建和强力打造!

由计划经济向市场经济过渡中,供销社大部分企业都经历过阵痛,而宝坻区供销社尤为严重。到上世纪90年代末,历史累积的陈疴旧账集中显现出来:业务经营基本停摆,大干大亏,小干小亏,70余家企业,大部分严重亏损,汇总亏损额达4.1亿元;组织体系基本涣散,33个基层社,不仅不能发挥基础阵地的服务职能,而且基本都成为出血口;人员债务包袱沉重,6000多名干部职工,大部分无事可做,只有少数人看摊守业,工资发不出,保险交不上,全区上访最多的就是供销社,全系统资不抵债,负债达高到6.3亿元;干部职工情绪低落,人心涣散,许多人已经对供销社的前途不抱任何希望。严酷的现实似乎预示着:曾经有过几十年辉煌的供销社,将要退出宝坻区农村商业流通的历史舞台。在这生死攸关的时刻,时任领导班子在研究现状、统一思想中,果断采取了两种举措:就是实行大刀阔斧的改革创新,盘活资产,退出困企,减员减债,精简机构,消化包袱,止住出血点。到2004年,累计化解债务5.4亿元,分流安置职工3746人,退出企业40个、基层社32个。就是下定决心,破釜沉舟,寻求一种重生之路,抓住当时新型商业兴起的机遇,把有限的人财物力集中一点,发展现代化超市,推进日用消费品连锁网络建设,再造一个全新的供销社!

然而,要以一种全新的经营方式,建设从未涉足的现代化超市,在无场地、无资金、无经验、无人才的多重困难下,谈何容易?在区社内部甚至出现一些质疑声,担忧能否建得起、立得住、活得长,害怕仅有的家当血本无归,害怕投入多亏损大的历史悲剧重演。在这种困难压力之下,他们没有退缩,没有动摇,而是横下一条心,选择了背水一战。一是确定目标。万事开头难,要想有所突破,必须选准着力点。为此,他们选择了以点突破,在与时代超市合作成功的基础上,决定先在宝坻中心城区建设一个示范性的大型超市,以此为平台,改变供销社传统落后的经营设施,树立全新的企业形象,带动新型连锁经营网络的构建。二是就地选才。当时,在区社系统没有一个人真正涉足过大型超市经营,外部招聘,请不起,也不放心。怎么办?他们选择了就地取材,在机关范围内公开竞聘超市的管理人员,凡是40岁以下机关干部均可报名,最终投票选出20人,组成了筹备超市建设的管理团队,团队的主要负责人李树民、杨景奎等都是机关纪检、人事的中层干部。三是争取支持。区社领导班子把在城区发展大型超市的设想,积极向区委区政府汇报,得到了大力支持,区政府专门拿出一块占地10956平米,经营面积7000平米的旧市场,划拨给供销社用于发展超市,及时解决了他们由于缺乏资金,无力购置场地设施的难题。四是借水行舟。虽然组织了一支建设超市的管理团队,但这些人都是超市经营管理的门外汉,连最基本的POS机都不懂。为尽快补课,加速建设进程,区社一方面与天津劝业场超市合作,借助其品牌和管理模式,确定企业名称取劝业场和宝坻区字头,为劝宝超市;另一方面,把全部队伍拉到劝业场超市,进行全方位一对一跟踪学习,吃泡面、挤陋屋、起早贪黑、刻苦学习,用一个月的时间,掌握了超市经营的基本知识和规律。五是改革创新。在打造劝宝超市过程中,他们完全采取现代化的管理模式,实行股份制经营,除区社占

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